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美特斯邦威的嫁接之路
更新时间:2024-03-28 19:27:05

“不走寻常路”是美特斯·邦威的广告语,周成建和美特斯·邦威的10年,也正是这样一条不寻常之路。

美特斯邦威的嫁接之路

“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”

自创品牌之后,有限的资金成为企业发展最大的瓶颈,启动资金只有几百万,这让周成建左右为难:满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产,但如果把钱用于建立工厂,规模不大,其他工作也做不了,更别说创什么品牌。

能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展?带着问题,周成建到广东、上海等服装基地进行考察,发现国内有许多服装企业设备先进齐全,可产品却找不到市场,大量机器闲置。“既然这么闲着,为何不能让它们为我运转呢?”周成建灵光一闪,决定摒弃老派做法,抓住产能过剩的机会,借外力实现自己的跨越式发展。

周成建先后投入上千万元,与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系,以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产,自己则把精力放在经营品牌上。随后,周成建一鼓作气,又把借助外力的模式也用到销售环节,采取特许连锁经营策略,“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同,每年分别向美特斯·邦威交纳5万~35万元的特许费,所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后,美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。

一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年,时任浙江省委书记张德江视察美特斯·邦威,认为美特斯·邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”,由此,美特斯·邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。

“虚拟经营”的内功

周成建认为,服装业几乎不存在核心技术,“做衣服是简单的,做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。

在美特斯·邦威总部大厦里,有一间100多平方米的大房间,房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏,通过电脑,可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯·邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”,通过这套系统,总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。

这套耗资1亿元的系统只是美特斯·邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品,最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后,深知当企业达到一定规模时,如何管理外部资源至关重要,他希望为美特斯·邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说:“我们这么大一个体系,没有信息化的手段,特别是服装行业,是非常难以维持的。”从1996年起,美特斯·邦威投入大量的资金人力,建立了一套信息管理系统。现在,美特斯·邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)做得好的企业。

早年美特斯·邦威也曾库存激增,该集团副总裁王泉庚临危受命,“用IT探索商业模式改革之路”。 王泉庚很快认识到之所以会形成库存,主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月,王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统,再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。

现在,美特斯·邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”,集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩,快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据,进行经营分析,及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天,现在只要两三天。”周成建说,“速度比时尚更重要。”

周成建把过去10年美特斯·邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新,他坦承,和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比,美特斯·邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新,引入国际资本和资源为我所用。”周成建说,“我认为服装行业还有很大的空间,我们要嫁接更大的资源力量。”

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